TPM培訓(xùn)公司概述：TPM管理和六西格瑪管理都是重要的管理方法和工具。企業(yè)無論是單獨引入TPM管理或六西格瑪，還是將兩者結(jié)合，都能給企業(yè)帶來不同程度的收益。當(dāng)企業(yè)要將兩者都引入時，該如何結(jié)合才能使管理效益達(dá)到最好呢？

　　TPM管理與六西格瑪

　　韓國三星公司在這方面的實踐中取得了顯著成效。三星的制造企業(yè)100%要求導(dǎo)入TPM，結(jié)合TPM的推進(jìn)再導(dǎo)入六西格瑪。三星深圳下屬的一家公司在二者結(jié)合推進(jìn)后2年內(nèi)，OEE（設(shè)備綜合效率）提升30%，產(chǎn)品綜合合格率提升40%，返品率下降85%，企業(yè)競爭力大為提升。下面我們一起來看看這家企業(yè)是如何將兩者結(jié)合的。

　　一、層級架構(gòu)

　　TPM重設(shè)備、重基層運營單元，雖然其設(shè)備綜合效率能反映到企業(yè)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）層面，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，但總的運營體制上，主要屬于基層運營體制：比如TPM小組，通過不同階段的改善活動，達(dá)到設(shè)備綜合效率的提升。TPM小組人員構(gòu)成上，工序主管或各班班長擔(dān)任小組長較多，成員多為基層運營班組的成員，其整個運營態(tài)勢是自下而上的。六西格瑪?shù)倪\營是明確的自上而下的運營體制，戰(zhàn)略層面的各種指標(biāo)系統(tǒng)而全面，戰(zhàn)術(shù)層面的課題布局主要為自上而下的倡導(dǎo)者課題、大黑帶課題、黑帶課題、綠帶課題等。課題組實施的項目支持各種指標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)項目的不同層級，課題組成員的層級也是不同的，也常常根據(jù)需要進(jìn)行層級混合。TPM小組內(nèi)一些較大的問題可確定為六西格瑪課題；六西格瑪項目中通過分析找出的所有不合理因子，均可放進(jìn)TPM小組的清單中。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)參與

　　在TPM中，一是領(lǐng)導(dǎo)在體制、制度上的支持；二是TPM活動日時，領(lǐng)導(dǎo)會親自參加TPM，清理清掃專屬區(qū)域設(shè)備；三是各小組活動的驗收，領(lǐng)導(dǎo)要參與驗收頒獎。六西格瑪方面，雖然最高管理者不直接參與具體工作，但領(lǐng)導(dǎo)者的決策和承諾會給員工指引方向、增強(qiáng)信心。公司領(lǐng)導(dǎo)參與的一是倡導(dǎo)者課題計劃制定，二是項目實施過程中的點檢與協(xié)調(diào)，三是宏觀情況的把握。由于發(fā)力點和發(fā)力機(jī)制不一樣，業(yè)務(wù)方面，領(lǐng)導(dǎo)參與TPM或六西格瑪活動沒有太多重疊部分；公司高層參與的系統(tǒng)度方面，六西格瑪要比TPM強(qiáng)一些。通過參與這兩種活動，領(lǐng)導(dǎo)能從上到下對公司的革新活動有系統(tǒng)的把握，便于準(zhǔn)確決策。

　　三、方法論

　　方法和工具方面，兩種活動可以相互借用，如故障樹、循環(huán)分析法、目視化管理、快速改善等。此外，TPM推進(jìn)過程中的細(xì)步推進(jìn)法，對難度較大的六西格瑪課題推進(jìn)也有一定借鑒意義。

　　四、具體實施

　　指標(biāo)方面，設(shè)備綜合效率中的合格品率、時間開動率、性能開動率等，都可作為六西格瑪選題。推進(jìn)模式方面，二者都是培訓(xùn)、實施、驗收的實操性質(zhì)，但TPM更關(guān)注現(xiàn)場，六西格瑪更關(guān)注數(shù)據(jù)、指標(biāo)的改善與控制。推進(jìn)步驟方面，TPM的推進(jìn)整體按12步進(jìn)行，而分量最重的自主保全體制按七個階段實施改善與診斷；六西格瑪推進(jìn)的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是確定的，而具體的項目實施過程又按15步進(jìn)行。因此，方式上二者有較大默契，這也為二者的有機(jī)結(jié)合提供了活動方式上的基礎(chǔ)。